L’état de préparation au changement concerne notre capacité à diriger ou à gérer le changement de manière à en accroître les avantages et à en réduire au minimum les risques et les conséquences négatives inattendues.
Cela décrit l’état collectif de l’organisation avant la mise en œuvre de toute initiative de changement ou d’une combinaison de telles initiatives, l’accent étant mis sur l’état de préparation des gens – individuellement et collectivement – plutôt que sur l’état de préparation sur le plan des technologies et des processus. La préparation à un changement est essentielle à sa réussite.
Notre état de préparation en vue de la mise en œuvre du changement dépendra de nombreux facteurs. Nous avons déjà examiné certains d’entre eux, notamment la maturité de notre organisation à l’égard du changement et la saturation au changement, ainsi que la fatigue liée au changement au sein de notre organisation.
Dans la section suivante, nous nous pencherons également sur l’histoire de notre organisation en matière de changement et sur certains des détails de notre projet. Nous pouvons obtenir cette information au moyen d’une évaluation de l’état de préparation.
Comment pouvons-nous évaluer notre niveau de préparation?
Pour évaluer notre niveau de préparation, nous pouvons (y compris l’équipe de leadership élargie et les principaux intervenants) nous poser une série de questions, notamment :
- Quelle est l’histoire du changement au sein de l’organisation?
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Comment les changements antérieurs ont-ils été traités?
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Comment intégrons-nous les leçons apprises de ces changements (positifs et négatifs)?
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- Les personnes concernées comprennent-elles pourquoi le changement est nécessaire?
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Les gens acceptent-ils le changement et y croient-ils?
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Avons-nous fait participer l’équipe de leadership élargie et les intervenants à l’élaboration de notre argumentaire en faveur du changement?
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Les gens comprennent-ils les risques qu’entraînerait le fait de ne pas changer?
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Les gens conviennent-ils de l’urgence du changement?
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- Les gens sont-ils prêts?
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Dans quelle mesure la haute direction est-elle consciente de l’état de préparation et de la capacité au changement au sein de l’organisation?
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Disposons-nous de données (p. ex. issues du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux) qui indiquent les perceptions du personnel quant à la volonté et à la capacité des cadres supérieurs de diriger efficacement le changement au sein de l’organisation?
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Tenons-nous compte de la saturation au changement et de la fatigue liée au changement?
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Notre organisation (y compris l’équipe de leadership élargie et les principaux intervenants) possède-t-elle les connaissances et les compétences requises pour concrétiser le changement? Devons-nous prendre des mesures pour accroître notre capacité?
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De quelles ressources humaines et financières aurons-nous besoin? Des fonds sont-ils disponibles à cette fin?
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- Avons-nous tenu compte de l’équilibre travail-vie personnelle et de la santé mentale des employés?
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Nos employés peuvent-ils adopter ce changement en plus de leurs tâches normales? Comment allons-nous réduire leur charge de travail pour compenser?
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Étant donné nos priorités actuelles, où apporterons-nous des ajustements, y compris par rapport à l’ordre de priorité, pour faire place au changement?
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Quelles ressources supplémentaires pourraient être nécessaires pour soutenir les activités courantes ou le changement des priorités afin d’éviter les cas d’épuisement professionnel?
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- Quel est l’état de notre technologie, de notre structure et de nos systèmes actuels?
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Notre technologie, notre structure et nos systèmes actuels devront-ils s’ajuster ou changer?
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Comment ces changements influeront-ils sur nos efforts de changement et quels risques et possibilités présentent-ils?
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- Notre mentalité et notre culture actuelles devront-elles changer?
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Quelles sont les normes culturelles nécessaires à la réussite de notre vision? La culture actuelle fonctionnera-t-elle dans le nouvel environnement?
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Quels sont certains des principaux secteurs qui pourraient devoir changer?
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Au terme de nos discussions avec un large éventail d’intervenants sur l’état de préparation de l’organisation, nous pourrons évaluer nos réponses pour déterminer dans quelle mesure nous sommes prêts au changement. Nous examinerons à la fois les signaux d’alarme et les occasions à saisir afin d’accroître notre capacité de changement.
Intégration de tous les éléments
Maintenant que nous avons une meilleure appréciation de notre niveau de préparation organisationnel, nous pouvons l’examiner par rapport au type de changement que nous souhaitons diriger (sur ce sujet, reportez-vous à la section 1 – Le type de changement que nous dirigeons).
En examinant notre état de préparation et le type de changement, nous pouvons déterminer le niveau de risque associé à notre changement (sur ce sujet, reportez-vous à la section 6 – Élaborer nos plans : Plan de gestion des risques).
Le tableau suivant illustre le risque global que représente le changement pour notre organisation. Il peut nous aider à déterminer l’état de préparation global de notre organisation et, par conséquent, à quel point nous devons investir davantage d’efforts pour renforcer notre capacité de changement. Il peut aussi s’avérer utile pour les séances d’information à l’intention des leaders et des intervenants.
Préparation au changement et risque. L’axe des y illustre les attributs organisationnels qui les distinguent du changement prêt à changer. L’axe des x illustre les caractéristiques du changement, de petit/progressif à grand/perturbateur. Il y a quatre quadrants au centre. En bas à gauche, le risque est faible. En haut à gauche et en bas à droite, le risque est moyen. En haut à droite, le risque est élevé.
Adapté de Prosci, Before You Act, Consider These Keys to Preparing for Change
De nombreuses évaluations attribuent un rang aux divers aspects de l’état de préparation au changement. Par exemple, en utilisant une échelle de 1 à 5, nous pouvons accorder plus de poids à certains aspects de l’état de préparation qu’à d’autres. Pour en savoir plus à ce sujet, reportez-vous à la section 2 – Moteurs et obstacles : Déterminer l’incidence globale de chaque force.
En fin de compte, une telle échelle peut nous aider à obtenir une certaine précision quant aux domaines sur lesquels nous devons nous concentrer. Cela dit, ce sont nos discussions elles-mêmes et les données qualitatives que nous recevons qui nous aideront réellement à comprendre notre état de préparation au changement.
Prochaines étapes
Maintenant que nous comprenons mieux notre niveau de préparation, nous pouvons examiner la capacité de nos leaders à gérer ce changement
**Prochain : Évaluer la capacité de la direction à adopter le changement**