La saturation au changement peut survenir lorsque trop de changements surviennent en même temps et comportent divers niveaux de complexité. Les gens peuvent en venir à se sentir dépassés et fatigués par tous les changements, ce qui entraîne du stress, de la lassitude et de l’épuisement professionnel (pour en savoir plus sur ce phénomène, consultez l’étude Change fatigue in nurses: A qualitative study (en anglais seulement) – bien que cette étude ait été réalisée auprès du personnel infirmier, elle examine aussi la fatigue liée au changement de façon plus générale.
Il est donc important de bien comprendre quels sont les changements qui s’opèrent au sein de notre organisation, leur nombre et leurs différents degrés de complexité. Un bon point de départ consiste à revenir sur les résultats de notre exercice de cartographie des forces de notre organisation afin de mieux comprendre nos interdépendances.
Ici, nous pouvons juger que la saturation au changement se situe principalement au niveau organisationnel, tandis que la fatigue liée au changement concerne le niveau individuel. L’idée est de reconnaître l’ampleur des différents changements qui se produisent en même temps, ainsi que l’incidence globale (ou le degré de perturbation) de ces changements et notre capacité d’adaptation au changement.
En analysant le niveau de saturation au changement et la fatigue liée au changement à l’échelle de notre organisation, nous pourrons mieux comprendre les ajustements qui doivent être apportés à notre approche en matière de changement, à notre calendrier et à l’ordre accordé aux efforts, ou même aux objectifs et aux résultats du changement lui‑même
Comment reconnaître et aborder la saturation au changement et la fatigue liée au changement?
Pour mieux cerner notre saturation au changement et notre fatigue liée au changement, nous pouvons revenir à notre cartographie du système et à certaines de nos discussions antérieures sur les interdépendances avec l’équipe de leadership élargie et les intervenants. Grâce à ces discussions, nous devrions être en mesure de comprendre le nombre de changements, le degré de perturbation qu’ils représentent et notre capacité à y faire face.
Sur le plan organisationnel
Il existe un éventail d’indicateurs et de symptômes que nous pouvons surveiller pour nous aider à comprendre le degré de saturation au changement, notamment :
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Mauvaise exécution du projet, y compris l’échec de rendre les résultats escomptés
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Non-respect des échéanciers
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Manque de concentration sur les opérations
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Résistance automatique
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Attrition et roulement du personnel
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Faible motivation à l’échelle de l’organisation
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Changements perçus comme des distractions
Sur le plan individuel
Il existe un éventail d’indicateurs et de symptômes que nous pouvons surveiller pour nous aider à comprendre le degré de fatigue liée au changement, notamment :
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Désengagement, apathie et indifférence
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Anxiété, stress et lassitude
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Prise en compte plus désorganisée des solutions de rechange au moment de prendre des décisions
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Réduction de la prise en compte des conséquences
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Davantage de plaintes et de « bavardages »
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Cynisme (la mentalité de la « saveur du mois »)
Si nous devons recueillir plus d’information
Si nous n’avons pas encore dressé un tableau assez complet, ou pour approfondir davantage notre compréhension, nous pouvons poser aux membres de l’équipe de leadership élargie et aux principaux intervenants des questions axées précisément sur la saturation et la fatigue.
Cela peut se faire en établissant une échelle d’évaluation des perceptions relatives aux thèmes présentés ci-après (où 1 = fortement en désaccord et 7 = fortement d’accord (cette échelle étant adaptée de l’étude Change Fatigue : Development and Initial Validation of a New Measure by Stanley G. Harris) :
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Trop d’initiatives de changement sont mises en œuvre dans l’organisation/la direction générale/l’unité
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Je suis fatigué(e) de tous les changements au sein de l’organisation/la direction générale/l’unité
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L’ampleur des changements qui sont en cours au sein de l’organisation/la direction générale/l’unité est écrasante
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On nous demande de changer trop de choses au sein de l’organisation/la direction générale/l’unité
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On a l’impression de toujours se faire demander de changer quelque chose par rapport au travail
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J’aimerais qu’il y ait une période de stabilité avant le prochain changement au sein de l’organisation/la direction générale/l’unité
Stratégies pour atténuer la saturation au changement et la fatigue
Composer avec le nombre de changements
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Arrêter/suspendre/retarder certaines initiatives en cours.
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Explorer les synergies possibles avec d’autres changements et voir comment ceux‑ci peuvent appuyer notre stratégie globale de changement ou s’y intégrer.
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Échelonner, réordonner, ou revoir l’ordre de priorité.
Stratégies pour réduire le degré de perturbation
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Assurer un dialogue continu pour clarifier le changement et promouvoir la mobilisation
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Faites participer les gens tôt dans le processus de changement (de façon à éviter les mauvaises surprises en cours de route)
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Investir dans le développement de la capacité de leadership du changement à tous les échelons
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Créer un espace de conversation sécuritaire et prévoir du temps pour la discussion avec les personnes
Ces stratégies concernent principalement le point de vue organisationnel. Toutefois, il est utile de garder à l’esprit qu’il y aura aussi, sur le plan individuel, une tout autre couche de changements touchant la vie personnelle des gens.
Bien qu’il ne soit pas possible (et probablement trop intrusif) de connaître tous les changements qui surviennent dans la vie personnelle des gens, nous pouvons à tout le moins garder à l’esprit que certaines personnes composeront déjà avec beaucoup de changements personnels – un sujet sur lequel l’échelle de stress de Holmes et Rahe fournit plus d’information – et que cela aura une incidence sur leur capacité à faire face à tout nouveau changement.
En fin de compte, nous tentons de comprendre à quel point le changement sera difficile à mettre en œuvre, et à cerner les ajustements que nous pourrions vouloir apporter à notre approche en matière de changement, à notre calendrier et à l’ordre accordé à notre projet, ou même aux objectifs ou résultats du changement lui-même.
L’utilisation de n’importe quelle combinaison des stratégies susmentionnées pour apporter des ajustements au cours d’une initiative de changement exige du courage en tant que leaders. Dans de nombreuses cultures organisationnelles, nous avons tendance à récompenser les résultats concrets à court terme plutôt que le renforcement des capacités à long terme.
Il peut donc être encore plus difficile, en tant que leader, de prendre des décisions difficiles qui visent à atténuer la pression sur notre effectif plutôt que d’en ajouter aux divers changements qui sont déjà en cours
Prochaines étapes
Maintenant que nous comprenons mieux jusqu’à quel point l’organisation est en mesure d’absorber un changement, nous pouvons mieux déterminer le degré d’effort à investir pour nous préparer à sa mise en œuvre. C’est ce sur quoi portera l’étape suivante
**Prochain : Évaluer dans quelle mesure nous sommes prêts à mettre en œuvre le changement**